Évaluation
des Projets du FENU - 1998
Fonds d'Equipment des Nations Unies
Perspectives
4.0 CONCLUSION
Adans l'ensemble, les résultats du FENU sont plus positifs au niveau de l'exécution qu'à celui du renforcement des institutions. Une fois entamée la phase d'exécution des projets, les groupes d'appui aux projets et le FENU sont parvenus à résoudre les problèmes à mesure qu'ils se posaient. Des problèmes d'ordre institutionnel se sont fréquemment posés et ils ont été résolus au cas par cas par le biais de l'assistance technique, de la formation et de meilleures pratiques de gestion. L'assistance technique n'a pas contribué autant qu'elle l'aurait pu au renforcement des institutions, le personnel clef étant composé de techniciens secondés par un trop petit nombre de spécialistes du développement communautaire et institutionnel. On notera que beaucoup de projets évalués en 1998 avaient été approuvés avant l'adoption de nouvelles orientations de politique générale en 1995 et étaient des projets du type traditionnel du FENU, c'est-à-dire des projets en matière d'infrastructure.
Des problèmes institutionnels sont apparus dès la phase de la conception des projets, qu'il n'y avait pas eu d'analyse institutionnelle et que les concepteurs n'avaient pas dûment tenu compte de la dynamique sociopolitique à l'oeuvre dans les projets. Ces problèmes institutionnels ont occasionné des retards dans l'exécution des projets, le renforcement des capacités des parties prenantes et des organisations n'ayant pas précédé l'apport d'infrastructure. Cela s'explique par le fait que l'on n'avait pas défini les priorités entre deux objectifs, celui de l'atténuation de la pauvreté par la fourniture d'équipement et celui du renforcement des capacités et des institutions en vue de gérer les initiatives de développement par le biais de la décentralisation.
L'exécution des arrangements institutionnels a pris parfois du retard. Une définition approximative des rôles et des responsabilités, l'absence d'objectifs de performance organisationnelle et une conception institutionnelle vague se sont traduits par des problèmes de coordination qui ont occasionné des dépenses inutiles et fait perdre des occasions de renforcer la synergie avec d'autres projets. Les lacunes en matière de renforcement institutionnel ont eu pour conséquence la plus importante une mauvaise intégration des procédures et pratiques des projets avec les entités locales, surtout avec les gouvernements. Ceci s'est manifesté dans une mentalité du "projet", un financement de contrepartie insuffisant en ce qui concerne le gouvernement, et le manque d'harmonisation des systèmes décisionnels des projets et des gouvernements.
5.0 SOLUTIONS MISES EN OEUVRE PAR LE FENU
Le FENU a parfaitement conscience de ces lacunes, nombre d'entre elles ayant été mises en lumière par différentes missions de supervision, missions techniques, études internes, ainsi que par l'évaluation du FENU menée par les donateurs en 1999. Ces dernières années, le FENU a pris diverses mesures à l'effet d'améliorer la conception et l'exécution de ses programmes :
:• Appui technique : Le FENU a engagé un spécialiste du suivi et de l'évaluation en janvier 1998 et un conseiller en matière d'institutions en juin 1999. Ces ressources supplémentaires ont amélioré la capacité du Fonds de modifier et d'adapter ses principes directeurs et de mieux préciser ses grandes orientations de politique générale.
• Participation des parties prenantes : Depuis 1996, l'atelier consacré aux parties prenantes constitue un élément important du processus de formulation des projets. Il donne l'occasion aux parties prenantes d'étudier la conception du projet (et le cadre logique, le cas échéant) et ses objectifs, et de contribuer à la détermination des indicateurs du succès du projet.
• Cadre logique : Depuis septembre 1998, tous les nouveaux documents de projet comportent un cadre logique. Ceci a apporté des améliorations sensibles dans le domaine de la fixation des priorités concernant les objectifs, les résultats et les activités et a permis de définir un mécanisme de suivi et d'évaluation des progrès réalisés et s'appuie sur des indicateurs pertinents et des moyens de vérification. Le recours au cadre logique a également permis un meilleur contrôle des risques liés aux projets.
• Systèmes de suivi et d'évaluation : Grâce au cadre logique, les documents de projet du FENU fournissent également des informations précieuses sur le système de suivi et d'évaluation proposé pour le projet.
• Participation : Le FENU a mis au point des principes directeurs visant à placer l'ensemble du cycle du projet _ de son identification jusqu'à son évaluation _ sous le signe d'une participation accrue. Ceci comprend, outre les ateliers concernant les parties prenantes susmentionnés, des tâches participatives de suivi et d'évaluation, ainsi que des méthodes et des outils participatifs.
• Analyse institutionnelle : Tous les nouveaux documents de projet comportent obligatoirement une analyse des institutions pertinentes.
• Assurance de qualité : Le FENU a institutionnalisé à son siège une méthode d'équipe pour l'étude des documents de projet. L'équipe, connue sous le nom de "triangle", réunit des représentants du Groupe consultatif technique et de l'Unité de politique, planification et évaluation, sous la direction du chargé de programme. En outre, le FENU a expérimenté avec succès une nouvelle procédure consistant à faire étudier les documents de projet par une équipe extérieure. Cette formule va être institutionnalisée au titre de l'assurance de qualité et de la supervision des programmes du Fonds.
• Pratiques de terrain novatrices : À mesure que les projets de Fonds de développement local et d'éco-développement arrivent à maturité, le personnel des projets doit affronter des problèmes d'intégration dans la vie courante en adoptant des pratiques de terrain novatrices. Ces pratiques font davantage appel à des méthodes de formation par l'expérience et à des formateurs ancrés dans la communauté. Elles recourent à des approches plus souples et plus participatives en matière d'exécution des projets. On s'efforce également de miser davantage sur les contreparties nationales dans le cadre des structures sociales, politiques et économiques existantes, à mesure que des missions de recherche appliquée et d'études techniques mettent en lumière l'existence de problèmes similaires. Des tendances nouvelles apparaissent en matière de dotations en effectifs des équipes de projets avec le recrutement de personnes possédant un bagage de connaissances spécialisées non techniques, notamment des spécialistes du développement communautaire et de la formation.
• Nouvelles politiques : En 1999, le FENU a présenté deux nouvelles politiques faisant suite à un processus d'une durée de deux ans, qui a comporté des études internes, des ateliers, des évaluations, etc. Ces politiques, qui concernent la microfinance et la gouvernance locale, tiennent compte des enseignements tirés des projets et redéfinissent le créneau que le FENU occupe dans le domaine du développement.
